Источник: pscholtes.com Автор: Peter Scholtes Часть 1: tocpeople.com
Поговорим о том, что не так с оценкой эффективности сотрудников. В эпоху тотального качества, аттестации поддерживает устаревшие показатели дисфункциональных методов. В частности, оценка эффективности сотрудника:
Рассмотрим кратко каждый элемент.
Оценка эффективности не учитывает и, по сути, подрывает, работу в команде
Многие, казалось бы, сольные исполнители на самом деле являются отдельными участниками группы, независимо от того, является ли эта группа официально учрежденной или нет. Когда вклад каждого человека оценивается, мы должны сделать вид, что действительно можем извлечь из общего результата его конкретный вклад, а не приписывать ему заслуги или неудачи других.
Некоторые руководители хотят обеспечить признание каждого, кто участвует в успешных проектах команды. Но истинная работа в команде обычно имеет более широкие границы, чем эта. Скорее всего, каждый член этой успешной команды может участвовать в ней только путем перевода некоторых своих повседневных обязанностей на тех, кто не в команде. Кто же получает кредит?
Оценка эффективности подрывает работу в команде, когда работник должен выбирать между выполнением стандартных показателей своей работы, от которых часто зависит зарплата и продвижение по службе, или вниманием к потребностям команды. При таком раскладе потребности команды будут страдать. Весной 1991 года в компании Gallery Furniture, Хьюстон, штат Техас, были устранены оценки эффективности, доли и выплаты за производительность (комиссионные и бонусы). Все показатели эффективности бизнеса улучшились. Но что удивило больше всего, это развитие командной работы продавцов, которые ранее рассматривали друг друга как конкурентов. Старая система задушила сотрудничество и командную работу.
Оценка производительности игнорирует существование системы
Это поощряет людей обманывать систему для получения личной выгоды, а не улучшать коллективную выгоду. Все мы, в этом наша работа, работа в рамках системы, которая состоит из:
Брайан Джойнер решительно утверждает: «Есть только три пути, чтобы получить лучшие результаты:
Совершенствование системы слишком сложный вопрос для решения его путем улучшения стандартов эффективности отдельно взятого сотрудника. Улучшение системы часто требует длительных кросс-функциональных усилий со стороны многих людей во главе с топ-менеджерами. Искажение цифр, как форма «творческого» финансового учета, направленная на то, чтобы хорошо выглядеть, вместо того, чтобы хорошо работать и зарабатывать, процветает в американском бизнесе.
Разрабатывая стандарт для уменьшения текучки кадров, один HR-менеджер взял и изменил формулу для расчета оборачиваемости кадров. Это изменение просто уменьшило коэффициент оборачиваемости, не улучшая ничего. Искажение системы часто происходит потому, что оценка результатов деятельности поощряет людей обманывать систему для улучшения своих краткосрочных индивидуальных выгод, а не улучшить ее для долгосрочной коллективной выгоды. Так отдел продаж вытаскивает все свои резервы для выполнения одного квартального плана продаж, просаживая продажи следующих кварталов.
Производительность не учитывает вариабельность системы и, несомненно, даже увеличивает эту вариабельность
Все элементы системы, такие как перечисленные выше, могут изменяться. Иногда отклонения вызваны экстренными причинами. По большей части, это необычные, редкие события, которые относительно легко идентифицировать, а иногда и легко устранить. Например, поставка товара опоздала в прошлый вторник, потому что грузовик проколол шину. Это — экстренная вариация. Большинство вариаций, однако, происходит вследствие наложения нескольких неидентифицируемых причин. Точное время доставки никогда в точности не предсказуемо, потому что на нее влияют многие различные факторы: люди, трафик, погода, количество и размер заказов и т. д. Такие вариации называют «частыми или обычными вариациями». Производительность каждого сотрудника является переменной и каждый сотрудник работает в вариабельной системе. Менеджеры, которые не понимают вариабельность и не знают, как использовать статистические методы для работы с отклонениями, не рассматривают производительность в контексте с вариабельностью. Они склонны рассматривать все неудовлетворительные вещи как экстренные ситуации, вызванные отдельными работниками: «Эти водители всегда останавливаются выпить кофе. Поэтому время поставки и непредсказуемо».
Летчики-инструкторы ВВС Израиля заметили на своем опыте, что выговор пилотам-стажерам, когда их результаты были плохи, почти всегда приводил к улучшению результатов. С другой стороны, похвала за хорошие результаты приводила к их ухудшению. Психолог, который изучал это явление в течение года, в конце концов обнаружил, что и стажеры и инструкторы непреднамеренно реагировали на отклонения. Когда результаты находятся в высшей точке в системе, вариации не могут их улучшить, а только ухудшить.
С другой стороны, результаты в самой нижней точке нельзя ухудшить, можно только улучшить. И как же работают комплимент или выговор? Выговоры летных инструкторов за плохую работу помогают не больше, чем суеверия. Т.е. результаты приписываются действиям, которые, по сути, не могут иметь никакого влияния на результат: «Каждый раз, когда есть проблемы, я делаю это, и это работает». Если бы пилоты-стажеры целовали фюзеляж самолета в плохие дни, это работало бы также хорошо, как и выговор инструктора. Кроме того, ненужное или ошибочное административное вмешательство, как правило, приводит к увеличению отклонения.
Для оценки работы используются системы измерений, что является ненадежным и непоследовательным
Эксперт в области метрологии скажет вам, что если весы, штангенциркуль и другие устройства, которые измеряют ключевые параметры продукции нестабильны и неодинаковы (как наши инструменты для измерения эффективности сотрудников), вам придется уйти из бизнеса. Существует несоответствие между различными рецензентами (разные философии, разная «калибровка»), и один тот же рецензент может противоречить сам себе в оценках разных сотрудников.
Самый частый источник погрешности измерения — субъективная предвзятость рецензента. Мы необъективны в оценке своей собственной субъективности. Некоторые исследования аттестаций показывает, что внешне привлекательные люди, как правило, получают более высокие оценки. Это не соответствует действительности, однако, женщины на руководящих должностях, как правило, оцениваются ниже, если они выглядят привлекательно. Когда участников семинара просят определить, какой из нескольких факторов является определяющим в разнице между высоким и низким рейтингом сотрудников, чаще всего они выбирают «предубеждение оценщика».
Оценка эффективности работника поощряет подход к решению проблем путем поиска виновника
Существует японская техника для решения проблем под названием «5 почему» (5 Why). Например, если вы обнаружили лужу масла в цехе, необходимо задать 5 раз задать вопрос «Почему?»:
Сравните, обычно для решения этой проблемы задают такие вопросы: «Чей это участок? Кто должен менять изношенные прокладки?» Мы не спрашиваем: «Почему?». Мы сразу спрашиваем: «Кто?» Мы не ищем причины в системе, мы сразу ищем виновных среди работников. Подход к решению проблем с точки зрения оценки эффективности основан на вопросе «Кто?».
Служебная аттестация стремится установить безопасную цель — потолок посредственности — в организации
Это следствие сделанного ранее искажения системы. Если моя оценка влияет на мои доходы и карьеру, я буду стремиться быть измеренным по стандартам, которые легко мною достигаются или перевыполняются при сегодняшних возможностях системы, в которой я работаю. Я буду стараться выбирать цели, которые не требуют от меня искажать систему, искажать цифры или совершенствовать систему. Я создам иллюзию проблемы вокруг легкой цели, которая вряд ли будет восприниматься клиентами как улучшение. Теперь представьте себе, что каждый сотрудник выберет себе легкую добычу. В итоге мы получим год без забот. Коллективная риторика описывает весьма амбициозные цели, но компания и ее клиенты не продвигаются ни на шаг вперед. Индивидуальные стандарты несут двойной риск: искажение системы, с одной стороны, и посредственность, с другой. Единственная настоящая альтернатива — совершенствование системы — не может быть достигнута в результате столь упрощенного и поверхностного подхода, как оценка эффективности.
Служебная аттестация создает неудачников, циников и потерю человеческих ресурсов
Большинство из нас считает, что мы заслуживаем быть в ТОП-20 процентов сотрудников нашей организации. Это означает, что 80 процентов сотрудников будут в шоке. Как люди отреагируют на известие, что они не находятся в ТОП-20? Или в верхней трети? Или даже в нижней половине?
Некоторые из них будут воспринимать эти рейтинги всерьез и чувствовать себя неудачниками из-за того, что они хуже других. Некоторые будут отрицать эти рейтинги и приписывать свой низкий рейтинг несправедливой рейтинговой системе или предвзятости оценщика. В любом случае — не важно, проигравшие или циники — разве компания выиграла? Даже те, кто получает высокие рейтинги, могут подозревать, что им повезло. Однако, тот, у кого на руках флеш-рояль, не ставит под сомнение правильности раздачи… или самой игры.
Более двадцати лет назад исследователи открыли эффект Пигмалиона в управлении. В своем эпохальном исследовании Пигмалиона в области менеджмента, Дов Эден описывает эффект сбывшегося пророчества в рабочих ситуациях. Ожидание менеджеров относительно подчиненных может иметь сильное влияние на качество и производительность работы. В какой степени ожидания менеджера влияют на его оценки сотрудника? В какой мере эта оценка доносит ожидания менеджера до сотрудника, и тем самым формирует будущую производительность работника? В какой степени восприятие результатов работы подчиненного влияют на ожидания менеджера и, таким образом, вызывают бесконечный цикл сбывающихся пророчеств?
Ни один из этих вопросов не имеет однозначного ответа, но мы знаем, что позитивные ожидания менеджеров влияют на восприятие и оценку поведения сотрудника положительно, а негативные ожидания имеют неблагоприятное воздействие. Менеджеры, занятые оценкой результатов работы, могут попасть в ловушку бесконечной негативной спирали.
Оценка результатов работы стремится обеспечить контроль над множеством управленческих функций, но этого недостаточно для выполнения любой из них
Мы не делаем ничего, если мы ожидаем, что получим некоторые выгоды от этого. Если мы попросим руководителей перечислить, почему различные способы оценки результатов работы полезны, ответом будет длинный список:
Сама длина этого списка позволяет предположить, что типичные четыре или пять часов на интервью раз в год между руководителем и подчиненным совершенно недостаточно для решения всех этих задач. Если бы даже менеджеры тратили не 5, а 400 часов в год, все равно этого было бы недостаточно. Служебная аттестация является хрупкой тележкой, чтобы нести этот слишком тяжелый груз.
Альтернативы аттестации сотрудников
У аттестации есть две альтернативы, о которых менеджеры не хотят даже слышать:
1. Изменить свой способ мышления. Пока руководители не избавятся от навязчивой идеи отдельного работника и не поймут важности системы и процессов, они не войдут в эру качества. Без этого изменения в мышлении, менеджеры продолжают искать альтернативные варианты, которые ничем не отличаются от тех, что они пытаются заменить.
2. Просто перестать это делать. Когда вы делаете то, что очевидно вредно, вы можете прекратить делать это, даже не найдя альтернативный способ навредить себе. Обычные менеджеры, по сути, бьются головой об стену и спрашивает: «Если мы перестанем биться головой о стену, обо что же нам биться головой тогда?»
Один из способов развивать альтернативу аттестации является фрагментация (разбивка крупного проекта на более мелкие задачи). Если аттестация является хрупкой тележкой, чтобы везти слишком большой груз, мы можем снять с нее весь багаж и построить для каждого багажного места отдельное транспортное средство, разработанное специально для этой функции. Вот некоторые шаги, чтобы сделать фрагментацию:
Рассмотрим пример фрагментации предоставления каждому сотруднику оценки его работы. Почему эта оценка не предоставляет работнику полезную информацию?
Лучшей альтернативой является наличие сотрудников, которые в одиночку или в естественных рабочих группах:
Следующий шаг состоит в том, что менеджеры должны воздерживаться от использования полученных выше данных для оценки сотрудников. Они должны поощрять каждого сотрудника на развитие таких цепей обратной связи для всех основных задач.
Конкуренция на мировом рынке заставила бизнес пересмотреть свои методы корпоративного руководства. Мы должны использовать управленческие методы, которые приводят к улучшенным системам, процессам и методам, которые производят улучшенные продукты и услуги для клиентов. Оценка результатов работы является ненужным наследием устаревшего набора управленческих решений. Это неважно и вредно. Мы больше не можем себе это позволить.
Похожие статьи:
Источник: http://www.tocpeople.com/2012/09/delo-ocenki-effektivnosti/
Источник: